Cada mes paga por algo que no aparece en ninguna factura. Lo encontramos y lo convertimos en margen.
Experiencia en
- Industria y fabricación
- Energía
- Alimentación y agricultura
- Distribución y gran comercio
- Transporte y logística
- Puertos, náutica y servicios marítimos
- Servicios técnicos y profesionales
Para
- Dirección general y financiera
- Dirección de operaciones y cadena de suministro
- Fondos de private equity
- Empresa familiar
En lo que va de año, una empresa industrial de 5 M€ que pierde un 5 % de capacidad en su restricción ha dejado de ganar
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Ejemplo: 5 M€ de facturación, 40 % de margen de contribución y un 5 % de capacidad perdida en la restricción, es decir, 100.000 € al año (un 2 % de la facturación), repartidos de forma uniforme. Supuestos: margen de contribución = ventas menos costes variables (materias primas, comisiones, transporte); la restricción está en la operación; hay demanda para vender lo que se libere; los costes fijos no cambian. La cifra sigue subiendo mientras lee. Calcule la suya
Un cambio en el punto correcto mueve toda la cuenta de resultados.
Lo reconocerá en su propia empresa.
Capacidad desbordada y plazos que no se cumplen.
Capacidad liberada sin invertir en más recursos.
Caja atrapada en stock.
Más nivel de servicio con menos inventario.
Un margen que se erosiona sin causa clara.
Margen recuperado y medido en euros, cada mes.
Cada departamento tira en una dirección.
Un solo criterio para decidir en toda la empresa.
Programas de mejora que no llegan a la cuenta.
Cambios que se sostienen sin consultores.
Así actúa la posidonia en el Mediterráneo: desde el fondo y sin ruido, sostiene todo el ecosistema. Por eso nos llamamos así.
Por qué PosidoniaNo mejoramos todo.Solo lo que limita.
Mejore cualquier etapa. Casi siempre, no pasa nada.
Cinco etapas, y una limita a todas las demás. Pulse +10 % en la que quiera y observe el resultado del sistema completo.
Pruebe primero a mejorar una etapa que no sea Producción.
Ejemplo: la misma empresa industrial de 5 M€ de facturación y 40 % de margen de contribución que el resto de la web (115 € de margen por unidad, 70 unidades al día en la restricción, 21 días laborables al mes). Supuestos: margen de contribución = ventas menos costes variables (materias primas, comisiones, transporte); la restricción está en la operación; hay demanda para vender lo que se libere; los costes fijos no cambian.
¿Cuánto vale su restricción?
Si la restricción está en su operación y hay demanda para lo que libere, cada punto de capacidad que recupere en ella se convierte íntegro en margen. Sin más estructura. Sin más personal.
Introduzca sus cifras. No guardamos ni enviamos nada: el cálculo se hace en su navegador.
Haga el autodiagnósticoSupuestos: margen de contribución = ventas menos costes variables (materias primas, comisiones, transporte); la restricción está en la operación; hay demanda para vender lo que se libere; los costes fijos no cambian. Si la restricción está en el mercado, la cuenta es otra.
Quiero saber dónde está la míaTres áreas. Una sola obsesión: su margen.
Negocio y Estrategia
Decidimos con la dirección dónde está el límite del resultado y cómo alinear a toda la organización para superarlo.
- Consultoría de Operaciones con base TOC
- Desarrollo Estratégico y Despliegue de Objetivos
- Due Diligence Operacional y Valoración
Operaciones
Convertimos ese criterio en ejecución sobre el terreno y en capacidad propia de la empresa.
- TLS Posidonia: Sistema de Mejora Continua
- Mejora de la Cadena de Suministro
IA aplicada
Su equipo automatiza sus propios procesos con IA, empezando por los que más margen liberan.
- IA aplicada: su equipo automatiza sus propios procesos
Su empresa no necesita más recursos.Necesita dejar de desperdiciar el que la limita.
8 millones de euros que no hizo falta invertir.
- Situación
- La empresa tenía sobre la mesa una inversión de 8 M€ para ampliar el almacén caótico, que se llenaba a mitad de semana y obligaba a parar la cinta de despiece.
- Diagnóstico
- El almacén no era el problema, sino el síntoma: el cuello de botella era el envasado. Ampliar el almacén no habría sacado ni una canal más al día; solo habría tardado más en llenarse.
- Actuación
- Concentrar la mejora en el envasado, sin invertir en almacén.
El doble de producción con el mismo personal.
- Situación
- La planta producía una media de 80 módulos al mes, y los operarios perdían tiempo yendo a buscar las piezas que necesitaban.
- Diagnóstico
- La capacidad se perdía en los desplazamientos, no en el trabajo productivo.
- Actuación
- Rediseñar el abastecimiento interno: las piezas llegan al puesto de trabajo y los trabajadores ya no tienen que ir a por ellas.
No publicamos casos. Sus competidores tampoco deberían leer el suyo.
Los compromisos de confidencialidad con nuestros clientes nos impiden publicar nombres ni casos, y los cumplimos con el mismo rigor que aplicaremos a su información. En la primera conversación compartimos, bajo acuerdo de confidencialidad, encargos comparables al suyo.
Solicitar una conversaciónEl diagnóstico inicial · acotado en tiempo y coste
Lo que dirección tiene sobre la mesa al terminar
Con esa información, la decisión de actuar deja de ser un acto de fe y pasa a ser una operación con retorno estimado.
Lo que no hacemos.
No mejoramos todo por igual.
Vamos directos a lo que limita el resultado. El resto puede esperar.
No hablamos solo de procesos.
Hablamos el idioma de dirección financiera y comercial: euros, margen y caja.
No entregamos un informe y desaparecemos.
Acompañamos la ejecución hasta que el resultado está en la cuenta.
No le enviamos un equipo junior.
Dirigimos personalmente cada proyecto, sin intermediarios.
Algo limita su resultado ahora mismo. ¿Sabe qué es?
Una conversación de trabajo con dirección y un diagnóstico acotado en tiempo y coste. Sale con la cifra de lo que le cuesta cada mes y la secuencia de acciones que lo convierte en margen.
Solicitar una conversaciónTeoría de Restricciones, aplicada.
Cinco pasos para encontrar lo que limita el margen, explotarlo y dejar en la empresa la capacidad de volver a encontrarlo.
Ver el método